RESENSI BUKU
Judul
buku :Innovation and
Entrepreneurship: Practice and Principles
Nama
Penulis Buku :
PETER F. DRUCKER
Nama
Mata kuliah :Entrepreneurship
Nama
Mahasiswa :Yonatan
MPM :13012280
Topik
: BISNIS KEWIRAUSAHAAN
Halaman 155-160
Bab 13
III
PRAKTEK
ENTREPRENEURIAL (The Entrepreneurial
Business)
Kewirausahaan dalam bisnis yang ada juga membutuhkan
manajerial praktek.
1. Pertama di
antara ini, dan yang paling sederhana, adalah visi manajerial pada kesempatan.
Orang melihat apa yang disajikan kepada mereka; apa yang Tidak disajikan
cenderung terabaikan. Dan apa yang paling banyak disajikan Manajer adalah
“masalah” – terutama di bidang di mana kinerja berada di bawah ekspektasi- yang
berarti manajer cenderung tidak melihat peluangnya. Peluang sama sekali tidak disajikan
bersama masalah.
Manajemen, bahkan di perusahaan kecil, biasanya
mendapatkan laporan operasi kinerja sebulan sekali. Halaman pertama dari
laporan ini selalu daftar daerah di mana kinerja turun di bawah anggaran, di
mana ada “kekurangan”, di mana ada “masalah.” Pada rapat bulanan manajemen,
semua orang kemudian bekerja untuk apa yang disebutnya masalah. Pada saat
pertemuan tersebut ditunda untuk makan siang, sepanjang hari telah dihabiskan
dengan diskusi tentang masalah tersebut.
Tentu saja, masalah harus diperhatikan dengan serius,
dan ditangani. Tapi jika masalah satu-satunya hal yang sedang dibahas, peluang yang
dilalaikan akan mati. Dalam bisnis yang ingin menciptakan reseptivitas
Kewiraswastaan, perhatian khusus karenanya mengambil juga peluang untuk dihadirkan (lihat Bab 3 tentang kesuksesan yang tak
terduga).
Di
perusahaan-perusahaan ini, laporan operasi memiliki dua “halaman pertama”: yang
tradisional mencantumkan masalah; yang lain mencantumkan semua daerah di mana
kinerja lebih baik dari yang diharapkan, dianggarkan, atau untuk direncanakan.
Sebab, seperti yang ditekankan sebelumnya, kesuksesannya bisnis tak terduga sendiri
merupakan gejala penting dari peluang inovatif. Jika tidak terlihat seperti
itu, bisnis sama sekali tidak mungkin untuk menjadi entrepreneurial. Sebenarnya
bisnis dan para manajernya, dengan “masalah,” cenderung menyingkirkan yang tak
terduga. Sukses sebagai gangguan terhadap waktu dan perhatian mereka. Mereka
akan berkata, “Mengapa kita harus melakukan sesuatu tentang hal itu? Ini
berjalan dengan baik tanpa kita mengurusi hal itu. “Tapi ini hanya menciptakan
sesuatu yang terbuka bagi pesaing yang sedikit lebih waspada dan sedikit kurang
sombong. Inilah Kebiasan, di perusahaan yang dikelola untuk berwirausaha. Oleh
karena itu ada dua pertemuan mengenai hasil operasi: satu dipusatkan pada
masalah dan satu pada peluang.
Dalam bagian ini Peter F. Drucker membahas tentang
pentingnya peran seorang pemimpin atau Manajer dalam suatu perusaaan dalam
dunia kewirausahaan. Menurutnya untuk mencapai keberhasilan, salah satu hal
yang sangat penting diketahui oleh seorang manajer adalah bahwa orang setiap orang secara umum akan
memperhatikan apa yang disajikan dan mengabaikan apa yang tidak disajikan. Jika
masalah yang sajikan maka yang menjadi perhatian tentu saja adalah masalah.
Sementara peluang yang seharusnya menjadi sasaran kegiatan usaha jutru tidak di
bicakan. Akibatnya adalah orang-orang akan kehabisan energy untuk memikirkan
bagaiman mengatasi masalah sementara peluang terabaikan. Ini tidak berarti bahwa masalah tidak perlu
diperhatikan. Masalah justru sangat penting dan kalau tidak di perhatikan akan
memberi peluang kepada pesaing untuk mengambil keuntungan. Tetapi jangan sampai karena terlalu berfokus
pada masalah sehingga melupakan hal yang jauh lebih penting untuk dibicarakan
dalam perencanaan yaitu peluang.
Drucker menekankan perlunya seorang manajer yang
pandai membagi waktu untuk membahas penyelesaian masalah dan waktu untuk
mencari dan menemukan serta memanfaatkan peluang. Dalam dunia usaha yang
melibatkan banyak orang dalam perencanaan, seorang pemimpin dituntut untuk menyajikan
bukan hanya masalah kepada para bawahannya tetapi juga peluang untuk
keberhasilan.
Masalah dan peluang memang dua hal yang penting dalam
dunia usaha. Dan keduanya harus di sajikan dalam perencananan agar keduanya
diperhatikan. Seluruh staf harus diberi kesempatan untuk memperhatikan
keduanya. Persolan ini sering juga penulis alami dalam dunia pemasaran. Dimana
barang apapun yang salesman sajikan akan menjadi perhatian pembeli dan laku.
Sebaliknya meski ada barang tertentu yang sebenarnya lebih baik tetapi karena
kurang ditawarkan maka ia akan terabaikan.
2. Perusahaan ini mengikuti kedua praktik untuk
menghasilkan semangat wirausaha seluruh kelompok manajemennya. Setiap enam
bulan ini mengadakan pertemuan manajemen dua hari untuk semua eksekutif di Indonesia
biaya divisi, pasar, dan lini produk utama – kelompok sekitar empat puluh atau
lima puluh orang. Pagi pertama disisihkan untuk laporan ke seluruh kelompok
dari tiga atau empat eksekutif sebagai pengusaha dan yang memiliki unit selama
tahun lalu, dilakukan dengan sangat baik. Mereka diharapkan melaporkan apa yang
menyebabkan keberhasilan mereka: “Apa yang kita lakukan ternyata berhasil?”
“Bagaimana kita bisa menemukannya? Kesempatan? “” Apa yang telah kita pelajari,
dan apa wirausaha dan rencana inovatif yang ada sekarang? “
Sekali lagi, apa yang sebenarnya dilaporkan
dalam sesi ini tidak lebih daripada dampak pada sikap dan nilai. Melainkan
manajer operasi di perusahaan juga menekankan seberapa banyak mereka belajar di
setiap sesi ini, berapa banyak ide baru yang mereka dapatkan, dan bagaimana
mereka kembali ke rumah Dari sesi ini penuh dengan rencana dan ingin
mencobanya.
Perusahaan wirausaha selalu mencari orang
dan unit yang melakukan lebih baik dan melakukan hal yang berbeda. Mereka
membaginya, menampilkannya, dan terus-menerus bertanya kepada mereka: “Apa yang
Anda lakukan yang menyebabkan kesuksesan Anda?” “Apa yang Anda lakukan yang
tidak dilakukan oleh kita semua, dan Apakah yang Anda dan kita semua tidak
lakukan? “.
Dalam dunia kewirausahaan menurut Drucker, selain
pokok pembahasan yang harus mnyajikan dua hal yaitu masalah dan peluang, juga
diperlukan kearifan dari manjer untuk mencari ide dari semua personil
perusahaan. Ide-ide yang baru dan yang berbeda dari yang sudah ada. Seluruh
karyawan harus ditantang untuk mengemukaan apa yang membuat sesuatu berhasi.
Apa yang mungkin sudah atau belum dilakukan untuk keberhasilan.
3. Praktik ketiga, dan yang sangat penting
dalam perusahaan besar, adalah sesi informal yang terjadwal dan dipersiapkan
dengan baik, dimana anggota kelompok manajemen puncak duduk dengan orang junior
dari penelitian, teknik, manufaktur, pemasaran, akuntansi dan sebagainya.
Senior membuka sesi dengan kalimat: “Saya tidak di sini untuk berpidato atau
mengatakan sesuatu kepada Anda, saya di sini untuk mendengarkan. Saya ingin
mendengar dari Anda apa aspirasi Anda, tapi di atas semua, di mana Anda melihat
peluang untuk perusahaan ini dan di mana Anda melihat ancaman. Dan apa ide baru
Anda untuk coba kita lakukan, mengembangkan produk baru, merancang cara baru
untuk mencapai pasar? Pertanyaan apa yang Anda miliki tentang perusahaan,
kebijakannya, arah ... posisinya di teknologi, di pasar? “
Sesi ini tidak boleh terlalu sering
dilakukan; mereka adalah substansial
Page
157
beban
waktu pada orang-orang senior. Tidak ada eksekutif senior yang harus
melakukannya diharapkan bisa duduk lebih dari tiga kali setahun untuk suatu
sore yang panjang atau malam dengan sekelompok orang yang mungkin terdiri dari dua
puluh lima atau tiga puluh yunior. Tetapi sesi harus dipertahankan secara
sistematis. Mereka adalah jalan sangat bagus untuk komunikasi ke atas, sarana
terbaik untuk memungkinkan yunior, dan terutama untuk melihat dari spesialisasi
sempit mereka dan melihat keseluruhan perusahaan. Mereka memungkinkan yunior
untuk mengerti apa kepentingan puncak manajemen, dan mengapa. Pada gilirannya, sangat
dibutuhkan wawasan para senior tentang nilai, visi, dan keprihatinan rekan mereka
yang lebih muda. Yang terpenting, sesi ini adalah salah satu yang paling
efektif cara menanamkan wirausaha ke seluruh perusahaan.
Praktik
ini memiliki satu persyaratan built-in. Mereka yang menyarankan sesuatu yang
baru, atau bahkan perubahan dalam cara hal-hal yang sedang dilakukan, apakah
sehubungan dengan produk atau proses, ke pasar atau layanan, harus diharapkan
untuk pergi bekerja. Mereka harus diminta untuk menyerahkan, dalam suatu
periode yang wajar, kertas kerja untuk ketua senior dan untuk rekan mereka di
sesi tersebut, di mana mereka mencoba mengembangkan gagasan mereka.
Seperti
apa jadinya jika diubah menjadi kenyataan? Apa yang terjadi? Kenyataan harus
tampak seperti ide yang masuk akal? Apa asumsi tentang pelanggan dan pasar, dan
sebagainya. Berapa banyak Pekerjaan sangat dibutuhkan berapa uang dan berapa
banyak orang ... dan bagaimana caranya Banyak waktu? Dan hasil apa yang bisa
diharapkan?
Sekali
lagi, hasil ide kewirausahaan dari semua ini mungkin bukan produknya yang
paling penting – meski di banyak organisasi menghasilkan telah konsisten
tinggi. Prestasi yang paling berharga mungkin juga menjadi visi kewirausahaan,
penerimaan terhadap inovasi, dan “keserakahan hal baru “di seluruh organisasi.
Hal ketiga yang disarankan oleh Drucker bagai seorang
pemimpin usaha adalah keakraban dengan bawahan. Secara teratur dan terencana
seorang manajer harus duduk bersama dengan bawahannya untuk mendengarkan mereka
bukan untuk berpidato. Kebersamaan dalam pertemuan harus member kesempatan
sebanyak-bnayaknya kepada bawahan untuk menyampaikan ide-ide, peluang-peluang,
resiko yang mungkin dan solusinya dan lain sebagainya. Karena sitiap pribadi tentu memiliki keunikan
tersendiri. Ada kekurangan tetapi pastinya ia mempuanyai kelebihan yang jika di
manfaatkan dengan tepat akan menghasilkan dampak yang besar bagi pepentingan
bersama. Tetapi mereka harus diberi kesempatan uantuk menyampikan ide mereka.
IV
MENGUKUR
KINERJA INOVATIF
Agar
bisnis bisa menerima kewiraswastaan, kinerja inovatif harus disertakan di
antara tindakan yang bisnis itu ublic itu sendiri. Hanya jika kita menilai kinerja
wirausaha Bisnis akan berwirausaha menjadi tindakan. Manusia adalah makhluk yang
cenderung berperilaku seperti yang diharapkan. Dalam penilaian bisnis normal,
kinerja inovatif mencolok karena ketidakhadirannya. Namun tidak terlalu sulit
untuk dibangun.
Page
158
Bisnis
Wirausaha pengukuran, atau setidaknya penilaian, kewirausahaan dan inovatif
kinerja ke dalam kendali bisnis.
1.
Langkah pertama membangun setiap umpan balik dari proyek yang inovatif yaitu hasilnya
sesuai harapan. Hal ini menunjukkan kualitas dan keandalan baik rencana
inovatif dan upaya inovatif kami.
Manajer
penelitian lama sekali belajar bertanya di awal proyek penelitian: “Hasil apa
yang kami harapkan dari proyek ini? Kapan apakah kita mengharapkan hasilnya?
Kapan kita menilai kemajuan proyek sehingga kita memiliki ublic ? “Mereka juga belajar untuk memeriksa
apakah harapan mereka ditanggung oleh kejadian sebenarnya. Ini menunjukkan
kepada mereka apakah mereka cenderung terlalu optimis atau terlalu pesimis,
apakah mereka mengharapkan hasil terlalu cepat atau mau menunggu terlalu lama,
apakah mereka cenderung untuk melebih-lebihkan dampak dari sebuah proyek
penelitian yang berhasil diakhiri atau untuk meremehkannya. Dan ini
memungkinkan mereka memperbaiki kecenderungan tersebut, dan untuk
mengidentifikasi baik daerah di mana mereka melakukannya dengan baik dan di
mana mereka berada cenderung buruk. Umpan balik semacam itu tentu dibutuhkan
untuk semua upaya inovasi, bukan hanya untuk penelitian teknis dan
pengembangan.
Tujuan
pertama adalah untuk mencari tahu apa yang kita lakukan dengan baik, untuk satu
bisa selalu maju dan melakukan lebih dari yang biasa, bahkan jika kita biasanya
tidak. Sedikit beralasan mengapa kita
melakukannya dengan baik di area tertentu. Berikutnya, Kita menemukan
keterbatasan pada kekuatan seseorang: misalnya, kecenderungan baik untuk
meremehkan jumlah waktu yang dibutuhkan atau untuk melebih-lebihkan saya t;
atau kecenderungan untuk melebih-lebihkan jumlah penelitian dibutuhkan di
daerah tertentu sambil meremehkan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mengembangkan hasil penelitian menjadi produk atau proses. Atau Orang menemukan
kecenderungan, sangat umum dan sangat merusak, untuk pemasaran melambat atau
promosi usaha baru saat itu akan lepas landas.
Salah
satu atribut bank besar yang paling sukses di dunia. Prestasinya terhadap umpan
balik yang dibangunnya dalam semua upaya baru, apakah Ini akan memasuki pasar
baru seperti Korea Selatan, menjadi peralatan leasing, atau penerbitan kartu
kredit. Dengan membangun dari umpan balik. Hasilnya sesuai harapan untuk semua usaha
baru, bank dan manajemen atasannya juga telah belajar apa yang dapat mereka
harapkan dari usaha baru: Seberapa cepat usaha baru dapat diharapkan
menghasilkan hasil dan kapan harus didukung oleh usaha yang lebih besar dan
sumber daya yang lebih besar.
Umpan
balik semacam itu diperlukan untuk semua upaya inovatif, pembangunan dan
pengenalan program keselamatan baru, katakanlah, atau kompensasi baru rencana.
Apa indikasi pertama bahwa usaha baru ini mungkin akan terjadi
Page
159
menjadi
masalah dan perlu dipertimbangkan kembali? Dan apa saja indikasinya yang memungkinkan
kita untuk mengatakan bahwa usaha ini, meskipun terlihat seolah-olah itu menuju
masalah, benar-benar baik-baik saja, tapi juga mungkin begitu Butuh waktu lebih
lama dari yang semula kita antisipasi?
Pada bagian ini Drucker membehas salah satu hal penting
dalam dunia usaha yaitu yang disebutnya umpan balik atau jawaban sebagai
masukan dan saran dari konsumen maupun kostumer servis. Ia menyarankan agar
dilakukan evaluasi secara berkala untuk mngetahui reaksi pasar atas produk
usaha. Apa yang paling dibutuhkan oleh pasar sehubungan dengan produk. Dari
umpan baliklah akan dikethui apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan pasar dan tentu meningkatkan keuntungan. Dalam kegiatan ini
tentu harus dipertimbangkan secara cermat kapan saat yang tepat atau setidaknya
ideal untuk melakukan evaluasi. Karena setiap produk dan kondisi pasar
tentumemiliki perbadaan kecepatan umpan balik yang dapat di evaluasi. Dan yang
paling penting adalah mengevaluasi apa yang paling diharapkan oleh pasar.
2. Langkah selanjutnya adalah
mengembangkan tinjauan sistematis yang inovatif upaya bersama-sama. Setiap
beberapa tahun manajemen kewirausahaan melihat semua upaya inovatif bisnis.
Yang mana yang harus menerima lebih banyak dukungan pada tahap ini dan harus
didorong? Yang mana telah membuka peluang baru? Yang mana, di sisi lain, tidak
melakukan apa yang kita harapkan mereka lakukan, dan tindakan apa yang harus
dilakukan kami ambil? Apakah saatnya tiba untuk meninggalkan mereka, atau,
sebaliknya, memiliki saatnya tiba untuk melipatgandakan usaha kita-tapi dengan
harapan apa dan tenggat waktu berapa?
Orang-orang
manajemen puncak, salah satu yang terbesar dan paling banyak di dunia
perusahaan farmasi yang sukses duduk setahun sekali untuk ditinjau upaya inovatifnya.
Pertama, mereka meninjau setiap perkembangan obat baru, bertanya: “Apakah
perkembangan ini berjalan ublic yang benar dan di kecepatan yang tepat? Apakah itu mengarah pada sesuatu yang ingin
kita masukkan ke dalam milik kita sendiri, atau apakah itu akan menjadi sesuatu
yang tidak sesuai dengan pasar kita, jadi kami akan melakukannya lebih baik
melisensikannya ke produsen farmasi lain? Atau seharusnya kita mungkin
meninggalkannya? “Dan kemudian orang yang sama melihat semua. Upaya inovatif
lainnya, terutama dalam pemasaran, menanyakan secara tepat pertanyaan yang sama.
Akhirnya, mereka mengulasnya, dari hati ke hati, inovatif kinerja pesaing utama
mereka. Dalam hal anggaran penelitiannya dan total pengeluaran untuk inovasi,
perusahaan ini hanya berpangkat di tingkat menengah. Rekornya sebagai ublic al dan entrepreneur bagaimanapun,
adalah luar biasa.
Contoh
di bagian kedua kali ini dari perusahaan Farmasi. Kiat yang diberikan dalam
bisnis kewirausahaan adalah penyeleksian produk. Manajemen di tingkat atas
harus turun lansung untuk mengetahui jenis-jenis produk dengan keunggulan dan
kekurangannya di pasaran. Mana yang memiliki peminat besar dan mana yang kurang
diminati. Produk mana yang perlu
ditingkatkan dan yang perlu dikurangi atau bahkan dihilangkan. Dengan
penyeleksian yang teliti secara demikian maka diharapkan akan menjaga
kestabilan pemasaran dan menigkatkan produksi sekaligus hasil.
3.
Akhirnya, manajemen kewirausahaan memerlukan penilaian perusahaan terhadap kinerja
inovatif total melawan tujuan inovasi perusahaan, terhadap kinerjanya dan
berdiri di pasar, dan terhadap kinerjanya sebagai bisnis bersama.
Setiap
lima tahun, mungkin, manajemen puncak duduk dengan rekan di setiap area utama
dan bertanya: “Apa yang telah Anda sumbangkan? Ke perusahaan ini dalam lima
tahun terakhir yang benar-benar dijadikan a perbedaan? Dan apa rencana Anda
untuk berkontribusi dalam lima berikutnya tahun? “
Tapi
bukankah usaha inovatif itu sifatnya tidak berwujud? Bagaimana bisa satu ukuran
mereka? Memang benar bahwa ada beberapa daerah di mana tidak ada yang bisa,
atau harus, memutuskan tingkat kepentingan
ublic a. Yang lebih signifikan
Page
160
Pertanyaan
yang paling penting untuk tipikal bisnis dalam tinjauan ini adalah: Sudahkah
kita mendapatkan kepemimpinan yang inovatif, atau setidaknya dipertahankan ?
Kepemimpinan tidak harus sama dengan ukuran. Itu berarti untuk diterima sebagai
pemimpin, diakui sebagai standar-setter; atas semua, itu berarti memiliki
kebebasan untuk memimpin daripada berkewajiban mengikuti. Ini adalah tes asam
kewirausahaan yang sukses di bisnis yang ada.
Jadi yang terutama dalam bagian ini adalah
kepemimpinan yang inovatif, kreatif dan bebas berkarya untuk memajukan
perusahaan. Seorang pemimpin yang tidak sekedar mengikuti aturan dan standar
yang sudah ada tanpa kreasi dan inovasi. Seorang pemimpin bisnis harus mampu
mengembangkan perusahaan yang dipimpinya dengan menyajikan masalah untuk
diatasi tanpa mengabaikan peluang untuk diraih. Membangun relasi yang akrab
dengan semua orang dalam perusahaan dan memberi kesempatan untuk berkreasi
serta berinovasi untk memperoleh kualitas dalam nilai dan fanfaat. Ia harus
mampu mengevaluasi kinerja dan menyeleksi produk untuk kemudian melakukan
tindakan yang diperlukan untuk kemajuan perusahaan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar